KRIPAL Electric organiza un taller de cocreación para gerentes de base.

En la estructura organizativa de cualquier empresa, los líderes de primera línea constituyen el vínculo fundamental entre la estrategia corporativa y su ejecución sobre el terreno. Para fortalecer la gestión de primera línea y dinamizar los equipos operativos, KRIPAL Electric organizó un taller de cocreación para gerentes de base.

Mediante debates participativos y ejercicios interactivos, el taller guió a todos los gerentes de primera línea para que aclararan sus funciones, definieran sus responsabilidades y optimizaran los métodos de trabajo, con el objetivo común de crear equipos de primera línea de alto rendimiento.

Alejándose de los formatos tradicionales de conferencias unidireccionales, el taller adoptó principios fundamentales como la apertura, el respeto mutuo y la creación colaborativa. Mediante actividades participativas, debates grupales y la identificación de responsabilidades, cada participante se involucró profundamente, intercambió ideas y creció a través de la reflexión compartida.

Parte 1: Conciencia interactiva, comprensión del valor del tiempo

El taller comenzó con el facilitador, el Sr. Wang, dirigiendo un revelador ejercicio llamado "Regla de la Vida", que inmediatamente llenó de energía a los participantes y propició una profunda reflexión. Utilizando una escala de vida de 0 a 100 años, los participantes deconstruyeron sistemáticamente su línea de tiempo vital: restando los años que superaban la esperanza de vida promedio, los años ya vividos, los años de jubilación y, finalmente, calculando la duración total de su carrera profesional.

Desglosando cada día de 24 horas, el sueño ocupa un tercio, mientras que el ocio, el entretenimiento, las actividades sociales y las tareas cotidianas consumen otro tercio. Lo que queda para el trabajo, el aprendizaje y la creación de valor son tan solo ocho horas. Una pequeña tira de papel hacía que la distribución del tiempo fuera claramente visible.

Mediante este ejercicio práctico, los participantes llegaron a una clara conclusión: las limitadas horas de trabajo no solo deben servir para el presente, sino también para sentar las bases de la jubilación y una buena calidad de vida. Valorar el tiempo de trabajo, mejorar la eficiencia y realizar contribuciones significativas en el puesto de trabajo se transformaron de conceptos abstractos en convicciones personales profundamente arraigadas.

Parte 2: Enfrentando la realidad, superando la trampa del “manitas universal”

Muchos gerentes de primera línea se ven inmersos en un sinfín de tareas diarias, convirtiéndose en lo que podría describirse como "manitas para todo": preparan los materiales para la reunión matutina a las 7:40, la dirigen a las 8:00, asignan tareas a las 8:10 y luego coordinan con el inventario del almacén. Día tras día, se acumulan asuntos triviales, creando un ajetreo desorganizado y una actividad sin eficacia.

Para abordar este problema común, el taller introdujo tres criterios fundamentales para la evaluación del trabajo, ayudando a los participantes a liberarse de la trampa de las tareas y a establecer una mentalidad de trabajo estructurada:

• Puntualidad (rapidez). Cumplir estrictamente con los planes de trabajo y los requisitos de las partes interesadas, tanto internas como externas, gestionando los plazos para entregar todas las tareas de manera eficiente.
• Calidad (Excelencia). Mantener los estándares específicos del puesto, asegurando que los resultados del trabajo se ajusten completamente a los objetivos y especificaciones, a la vez que se mantiene un riguroso control de calidad.
• Contribución (volumen, dificultad, importancia). En función de las responsabilidades del puesto, asuma de forma proactiva tareas desafiantes y demuestre su valía tanto a través del volumen de trabajo como de la calidad de los resultados.

Estos tres criterios funcionan conjuntamente, proporcionando a los responsables de primera línea un marco claro para priorizar el trabajo, eliminar las tareas improductivas y centrarse en los objetivos principales.

Parte 3: Construyendo el modelo de competencias, fortaleciendo las bases y ampliando las trayectorias profesionales.

Basándose en las realidades de la gestión en primera línea, el taller presentó un modelo de competencias de tres pilares para líderes de equipo, donde cada pilar representa un área que no se puede descuidar:

Fundamentos: Competencias del carácter.

La responsabilidad, la integridad, la equidad y el espíritu de equipo constituyen la base del liderazgo. Cualquier deficiencia en estas áreas puede desestabilizar todo el sistema de gestión.

Soporte: Competencias profesionales.

El dominio de los procesos de fabricación, la capacidad para resolver problemas y el estricto cumplimiento de las normas de seguridad, costes y eficiencia constituyen la base técnica para la gestión de la producción en primera línea. Sin las competencias profesionales adecuadas, la implementación resulta poco fiable.

Crecimiento: Competencias generales.

La capacidad de planificación y ejecución, el liderazgo organizacional y las habilidades de comunicación y coordinación determinan el potencial de desarrollo profesional. Unas sólidas competencias integrales permiten a los directivos superar los estancamientos y lograr un crecimiento mutuo tanto para los individuos como para sus equipos.

Parte 4: “Recolección de miel”, Definición colaborativa de las responsabilidades del puesto

En la sesión colaborativa “Honey Gathering”, todos los participantes trabajaron en pequeños grupos para debatir temas clave como las responsabilidades del líder de equipo, los flujos de trabajo diarios y los requisitos de rendimiento. Cada persona aportó su perspectiva y compartió su experiencia práctica.

El ambiente era participativo y positivo, y los participantes, como abejas recolectando néctar, extraían las mejores prácticas e ideas innovadoras unos de otros. Diferentes puntos de vista confluyeron y generaron un debate productivo, aunando la inteligencia colectiva para compartir experiencias y fomentar el pensamiento complementario.

El resultado se basó rigurosamente en escenarios reales de producción, delimitando claramente los límites de la gestión de puestos y detallando cada tarea y estándar de desempeño. Esto estableció un marco de acción claro para la gestión estandarizada de equipos, sentando las bases para todas las iniciativas de gestión posteriores.

Parte 5: Estandarización de la gestión diaria, haciendo que los detalles cuenten, sistematizando los procesos.

Para abordar las inconsistencias de gestión que suelen presentarse en los equipos de primera línea, el taller diseñó un flujo de trabajo de gestión diario completo, segmentando claramente las tareas y los estándares de ejecución para cada período a lo largo del día. El marco abarca las actividades previas, durante y posteriores al turno en un ciclo continuo.

Desde la preparación y verificación matutina antes de que comience el trabajo, pasando por la supervisión continua in situ y la resolución de problemas durante el día, hasta la revisión al final del día y la planificación del día siguiente, cada nodo de tiempo conlleva prioridades de control claramente definidas que forman una lógica de gestión de circuito cerrado.

Este proceso estandarizado, unificado y claramente definido, guía a los líderes de equipo para que transformen su enfoque de gestión, pasando de la resolución reactiva de problemas y la constante corrección a la anticipación proactiva y el control activo. Las operaciones complejas del equipo se basan en evidencia y prioridades, logrando operaciones diarias ordenadas y fortaleciendo progresivamente la eficacia de la gestión en el sitio.

Resultados del taller

Este taller de cocreación para gestores de base utilizó el aprendizaje experiencial para fomentar la reflexión, el debate colaborativo para generar consenso y métodos prácticos para impulsar la aplicación en el mundo real. Más allá de ayudar a los líderes de equipo a redescubrir sus roles, clarificar sus responsabilidades y dominar las herramientas de gestión, cultivó una convicción compartida en liderar equipos para lograr resultados.

En adelante, los participantes consolidarán lo aprendido y lo traducirán en acciones concretas: afianzarán sus posiciones, perfeccionarán sus capacidades, liderarán a sus equipos con eficacia y lograrán resultados medibles. Con una sólida gestión de primera línea, respaldarán el crecimiento sostenido a largo plazo de la empresa, trabajando juntos para construir un equipo siempre preparado, capaz y que siempre cumpla con las expectativas.